“지금까지 상사들이 ‘업무관리’ 해왔다면
이제부터는 리더들이 ‘성과코칭’ 해야 한다.”

‘유사 이래 최악의 불황’이 아니었던 적은 없지만, 팬데믹 이후 경기회복에 대한 기대심리가 무너지면서 더 큰 불황이 올 것이라는 암울한 예견이 대다수다. 하지만 어려운 상황에서도 누군가는 기회를 잡고, 경쟁자를 따돌리며, 반전의 도약을 이뤄낸다. 개인이든 기업이든, 불황일수록 본래 실력이 가감 없이 드러나기 때문이다.
그렇다면 불황일수록 성과가 높은 개인과 조직은 무엇이 다른가 바로 ‘일하는 방식’이 다르다. 성과 중심으로 일하는 방식을 체계적으로 도입해 ‘문화’로 정착시킨 앞선 조직은 아무리 거대한 불황이 와도 혹은 경영환경과 업무환경이 천지개벽 수준으로 달라져도, 빠르고 유연하게 대응하며 앞으로 치고 나간다. 상명하복이나 상사의 지시, 통제가 아니라 실무자가 자기완결적으로 업무를 주도하기 때문이다. 상황이 어려울수록 실력을 발휘하는 조직은 바로 이런 점이 다르다.

국내외 유수 기업들이 앞다투어 도입한 혁신적 업무방식,
한국성과코칭협회 공식 교재 《성과코칭 워크북》

그렇다면 상사의 지시, 통제가 아닌 리더의 ‘성과코칭’은 어떻게 이루어질까 《성과코칭 워크북》에 답이 있다. ‘성과코칭’은 LG디스플레이, 삼성물산, NH투자증권 등 유수 기업들이 앞다투어 도입하고 있는 혁신적인 업무방식이다. 이들 기업 외에도 이미 국내외 많은 유수 기업들이 ‘성과코칭’을 도입하고, 성과 중심으로 매니지먼트하기 시작했다. 특히 팬데믹을 거치며 그 필요성이 더욱 절실해졌고, 이미 도입한 조직에서는 효과성이 더욱 빛을 발하는 중이다.
이 책은 전 세계 최초의 성과코칭 실무지침서이자, 실전에서 오늘 당장 사용할 수 있는 단계별 템플릿과 체크리스트를 수록한 한국성과코칭협회 공식교재다. 프리뷰부터 성과평가와 피드백까지 5단계 성과코칭 프로세스를 따라 업무를 진행하다 보면 자기완결적·자기주도적으로 리스크에 대비하면서 기대했던 성과를 창출할 수 있다. 특히 리더와 실무자가 함께 펼쳐놓고 진행단계에 따라 실무자 중심의 자기완결적 업무진행과 점검이 가능하도록 구성했다. 180도 펼쳐지는 광개제본으로 업무용 다이어리처럼 편리하게 메모하며 사용할 수 있고, 단계별 주요 액티비티가 자세히 소개되어 있어 필요할 때마다 찾아보기 편리하다. ‘보는’ 책이 아니라 ‘하는’ 책으로, 따라 쓰기만 해도 업무의 목적과 범위가 명확해지고 커뮤니케이션 실수를 예방하며, 코치와 코칭 대상자 모두 더욱 발전적이고 생산적인 해법을 찾도록 도와준다.

프롤로그 - 성과코칭과 업무관리
책을 읽기 전에 _ 지금 나와 우리 조직의 성과관리 레벨은 | 진단결과 해석 | 이 책을 사용하는 법

1. 성과코칭이란 무엇인가
성과코칭이란 | 티칭과 코칭은 어떻게 다른가 | 업무관리와 성과코칭은 어떻게 다른가 | 업무관리 하지 말고 성과코칭 하라 | 성과코칭은 스스로 해법 찾도록 자극해주는 것 | 성과코칭의 4가지 전제조건 | 성과코칭을 시작하기 전에 선행되어야 할 것 | 성과와 실적은 어떻게 다른가 | 성과는 고객의 만족 기준을 달성한 상태 | 핵심과제는 역할, 기대하는 결과물은 책임 | 성과는 ‘좋은 결과’가 아니라 ‘원하는 결과’ | 사전합의를 위한 피드포워드가 중요하다 | 실적관리는 사후에 평가하고 피드백한다 | 한눈에 보는 성과창출의 핵심요소 | 성과창출의 3대 핵심요소 | 기획과 계획은 다르다

2. 왜 성과코칭인가
왜 성과코칭을 해야 하는가 | 조직관리, 사람관리, 업무관리의 패러다임 변화 | 성과코칭을 해야 하는 7가지 이유 | 새로운 시대의 리더십이란 | 훌륭한 리더와 뛰어난 리더십은 동의어가 아니다 | 새로운 리더십의 핵심역량은 성과코칭역량 | 성과코칭에 대한 일반적인 시각

3. 성과코칭, 어떻게 시작할까
생각을 묻는 질문과 생각을 들어주는 경청 | 성과코칭을 위한 ‘질문과 경청’의 핵심은 | 성과코칭의 3가지 핵심타깃 | 성과코칭의 핵심타깃 - 미션, 비전, 목표 사례 | 리더가 성과코칭을 망설이는 이유 | 성과코칭과 화풀이는 다르다 | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙(TRAC) 모델 | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 T | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 R | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 A | 성과코칭 핵심스킬 - 트랙 모델 C | 성과코칭 기본도구 : R&R 스케치페이퍼 | 결과물 중심의 상태적 목표란 | 코칭 커뮤니케이션 - 1단계 일하기 전에 | 코칭 커뮤니케이션 - 2단계 일하는 중에 | 코칭 커뮤니케이션 - 3단계 일하고 나서 | 성과코칭의 핵심은 피드백과 피드포워드

4 성과코칭 5단계 프로세스

성과코칭 5단계 프로세스 개요 | 반드시 프로세스대로 이행해야 한다 | 성과코칭 단계별 주요 액티비티

1. 프리뷰(플랜) : 핵심과제 도출과 성과목표 설정
1단계 : 핵심과제 도출 | 핵심과제를 제대로 도출해야 하는 이유 | 핵심과제의 종류 | 선행과제와 개선과제의 의의 | 핵심과제를 도출하는 기본방법 | 핵심과제 기준 검증을 위한 핵심질문 | 핵심과제 도출 프로세스와 리더와 코칭 대상자의 역할 | 핵심과제 도출을 위한 템플릿 - 당기과제 | 핵심과제 도출을 위한 템플릿 - 선행과제 | 핵심과제 도출을 위한 템플릿 - 개선과제 | [Q&A] 핵심과제 도출에 관해 궁금한 점

2단계 : 성과목표 설정
목표에 대한 일반적인 생각 | 목표란 무엇인가 | 상사 vs. 목표 | 목표에 의한 관리, 상사에 의한 관리 | 목표의 전제조건 | 성과목표의 기준 | 목표의 종류 | 목표는 미래의 대리인 | 성과목표의 3대 요소 | 성과목표는 왜 설정해야 하나 | 성과목표조감도란 | 성과목표의 KPI | KPI란 무엇인가 | 성과목표의 수준이 적정한지를 어떻게 판단할까 | 제대로 된 목표인지 검증하기 위한 핵심질문 | 성과목표를 설정할 때 리더와 코칭 대상자가 해야 할 일 | 성과목표 설정을 위한 템플릿 | 핵심과제의 현재 상황을 파악하는 방법 | [Q&A] 성과목표 설정에 관해 궁금한 것

3단계 : 성과목표 달성방안 수립
성과목표 달성전략의 고정변수와 변동변수 | 성과목표 달성전략 수립을 위한 기준검증 질문 | 예상리스크 대응방안 수립방법 | 예상리스크 대응방안을 수립할 때 기준을 검증하는 질문 | 액션플랜을 수립할 때 기준을 검증하는 질문 | 성과목표 달성방안 수립 프로세스와 리더, 코칭 대상자 역할 | 성과목표 달성방안 수립을 위한 템플릿 | [Q&A] 성과목표 달성방안 수립에 관해 궁금한 것


2. 인과적 실행(두)_수직적 협업이 중요한 인과적 실행 단계
4단계 : 케스케이딩과 협업1
캐스케이딩과 기간별 아웃풋 관리는 왜 해야 하나 | 캐스케이딩 기준을 검증하는 질문 | 캐스케이딩 프로세스별 리더와 코칭 대상자 역할 | 공간적 캐스케이딩을 위한 템플릿 | 시간적 캐스캐이딩: 기간별 아웃풋 관리 템플릿1(성과기획서) | 시간적 캐스캐이딩: 기간별 아웃풋 관리 템플릿2(성과평가서) | [Q&A] 캐스케이딩과 기간별 아웃풋 관리에 관해 궁금한 것

4단계 : 캐스케이딩과 협업2
왜 협업을 해야 할까 | 협업의 기준을 검증하는 질문 | 협업 프로세스와 리더, 코칭 대상자의 역할 | 협업을 위한 템플릿1(수평적 협업) | 협업을 위한 템플릿2(수직적, 수평적 협업) | [Q&A] 협업관리에 관해 궁금한 것

3. 리뷰(시 앤드 피드백)_성과평가와 피드백
5단계 : 성과평가와 피드백1
성과평가와 과정평가는 왜 해야 하는가 | 성과평가의 기준을 검증하는 질문 | 성과평가와 과정평가 프로세스별 리더와 코칭 대상자의 역할 | 성과평가와 과정평가를 위한 템플릿 | [Q&A] 성과평가와 과정평가에 관해 궁금한 것

5단계 : 성과평가와 피드백2
개선과제란 | 개선과제는 왜 도출해야 할까 | 개선과제 도출의 기준을 검증하는 질문 | 만회대책 수립 기준을 검증하는 질문 | 개선과제와 만회대책 도출 프로세스별 리더와 코칭 대상자의 역할 | 개선과제와 만회대책 도출을 위한 템플릿 | 능력과 역량의 개념 | 역량 vs. 능력 | 능력진단표 작성요령 | 역량진단표 작성요령 | [Q&A] 개선과제 도출에 관해 궁금한 것

에필로그 - 성과코칭은 리더십의 혁명이다

류랑도