만성 적자 기업 닛산의 개혁을 이끈 저자가 중기경영계획 수립에 관련해 많은 기업을 컨설팅한 경험을 토대로 그의 실무 知識을 오롯이 담아낸 책이다. 야마토무역, 야마모토전기라는 가상의 회사를 배경으로 중기경영계획을 수립하는 방법과 순서, 문제점과 해결하는 과정 등을 만화 스토리에 녹여냈으며, 이해를 돕기 위한 많은 도표와 샘플 작성 예시들이 가득하다.



중기경영계획은 경영자의 마인드, 업종과 업태, 조직 시스템, 경영 환경과 상태, 기업 규모, 직원들의 상황에 따라 수립하는 방법이 가지각색이기에, 이 책에서 소개한 知識들을 활용한다면 격변하는 비즈니스 환경에서 살아남기 위한 최선의 대응책을 발견할 수 있을 것이다.

프롤로그 중기경영계획의 기초
프롤로그 검토 시스템 기획
01 중기경영계획의 기초
02 비즈니스 모델의 재검토와 패러다임 전환의 촉구

STEP 1 비즈니스 환경 분석
STORY 1 외부사업환경 분석
03 외부사업환경 분석
STORY 2 자사경영자원 분석
04 자사경영자원 분석

STEP 2 비전 설정
STORY 3 비전 설정
05 비전 설정

STEP 3 전략 수립
STORY 4 전략 검토
06 전략 수립

STEP 4 활동 및 정량계획 구체화
STORY 5 활동 및 정량계획 구체화
07 활동 및 정량계획 구체화

STEP 5 활동 및 정량계획 구체화
STORY 6 정리와 발표
08 중기경영계획 정리와 발표

에필로그 중기경영계획 수정과 사후관리
STORY 7 에필로그
09 중기경영계획 수정과 사후관리

이구치 요시노리

성과를 내는 중기경영계획을 만들기 위해서

어떻게 생각하고 어떤 일에 몰두해야 하는가에 대한

가장 탁월한 해답서!



『HOW TO 중기경영계획 수립&실행』은, 만성 적자 기업 닛산의 개혁을 이끈 저자가 중기경영계획 수립에 관련해 많은 기업을 컨설팅한 경험을 토대로 그의 실무 知識을 오롯이 담아낸 책이다.

야마토무역, 야마모토전기라는 가상의 회사를 배경으로 중기경영계획을 수립하는 방법과 순서, 문제점과 해결하는 과정 등을 만화 스토리에 녹여냈으며, 이해를 돕기 위한 많은 도표와 샘플 작성 예시들이 가득하다.

중기경영계획은 경영자의 마인드, 업종과 업태, 조직 시스템, 경영 환경과 상태, 기업 규모, 직원들의 상황에 따라 수립하는 방법이 가지각색이기에, 이 책에서 소개한 知識들을 활용한다면 격변하는 비즈니스 환경에서 살아남기 위한 최선의 대응책을 발견할 수 있을 것이다.

우리는 정체되지 않고 지속적으로 혁신하는 기업이 살아남을 것이라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 언제일지도 모르는 회사의 사활보다는 당장 오늘의 내 업무에 집중하기 마련이다. 그렇지만 “저렇게 큰 회사가 설마 망하기야 하겠어” 하며 평생 망할 일 없을 것이라 굳게 믿었던 기업이, 기술의 발전과 비즈니스 환경의 변화로 얼마든지 사라질 위기에 처할 수 있다는 사실을 우리는 여러 사례를 통해 숱하게 봐왔다.

대표적으로 ‘후지필름’이 있다. 디지털카메라의 출현, 심지어 스마트폰으로 이어지면서 필름산업은 사양길에 접어들었다. 시대의 흐름을 거부하며 필름카메라만을 고집하다 결국 파산한 코닥과는 다르게, 이 회사는 위기를 벗어나려 필름뿐만 아니라, 사무기기, 화장품, 의료영상장비, 제약 등 사업다각화에 성공한다.

이와 같이 계속기업이 되기 위해서는 시류를 읽고 멀리 내다볼 줄 아는 안목을 키울 필요가 있으며, 끊임없는 개혁이나 변혁을 거쳐야 한다. 그런 의미에서 중기경영계획을 수립하고 실행하는 과정은 필수적이다.



중기경영계획 수립의 첫걸음―큰 변화를 위해서는 백캐스팅형으로 사고하라

중기경영계획을 수립하는 순서에는, 처한 사업환경부터 분석하는 현상분석선행형과 비전 및 목표부터 설정하는 비전선행형이 있다. 각각 ‘포캐스팅Forecasting형’과 ‘백캐스팅Backcasting형’ 발상법으로 접근한다.

포캐스팅형은 현상을 분석하고, 문제점과 과제를 도출하여 해결책을 검토한 다음에, 이를 토대로 도달할 수 있는 목표를 세우는 방식이다. 대부분 사람들이 이 포캐스팅형으로 접근법으로 사고하며, 이에 따라 높은 목표를 세우는 것을 주저한다. 목표 달성에 실패하는 것이 두렵고, 상사에게 혼이 나는 것이 싫고, 목표를 높게 설정한 만큼 업무가 많아지고, 힘들어질 것이라는 심리가 기저에 깔려 있기 때문이다. 그래서 누구나 하는 발상이라 이해하긴 쉬워도, 목표가 낮아지며, 미래상 같지 않은 미래상이 되기 쉬운 난점이 있다.

반면, 백캐스팅형은 되고 싶은 목표, 바람직한 미래상을 먼저 설정하고, 현재와의 차이를 줄이기 위한 방법을 검토하는 접근법이다. 목표를 높이 설정할 수 있으며, 훨씬 더 이상적인 비전을 그릴 수 있다는 특징이 있지만, 정작 실행할 방법이 마땅치 않은 꿈같은 이야기로 끝날 수도 있다.

두 방식 모두 장단점이 분명하고, 기업 각자의 상황에 따라 달리 접근하면 되겠지만, 개혁이나 변혁과 같이 커다란 변화가 요구된다면 백캐스팅형으로 사고해야 한다.



외부사업환경 분석과 자사경영자원 분석―백 번을 싸워도 위태롭지 않으려면

중기경영계획을 수립하기 위해서는 사업 환경 내외부의 상황을 정확하게 파악하는 과정 역시 필요하다. 이를 비즈니스 환경 분석이라 하고, 외부사업환경 분석과 자사경영자원 분석으로 나뉘며, 다시 외부사업환경 분석은 거시적 환경 분석, 시장 환경 분석, 경쟁 환경 분석으로 나눌 수 있다. 분석의 정확도를 높이기 위해서는 사회정세나 기술의 변화, 환율과 같은 경제 상황, 정치 체제, 정책, 법률 규제, 고객의 니즈 변화, 사업 성장세, 점유율의 변화, 신규 진입과 같은 요소에 대한 정보들을 끊임없이 수집해야 한다. 특히 거시적 환경 분석 요소들은 불확정적인 경향이 강하기에 더욱 그렇다. 이에 대비하기 위해서는 사업에 영향을 끼치는 몇 가지 주요한 요인을 들어, 이들이 변동이 있을 때 어떻게 해야 하는지 복수의 시나리오를 마련해두어야 한다.

자사경영자원 분석은 자사의 재무 상황, 사업의 성장성, 수익성 및 경쟁력, 인사, 경영 관리, 업무 및 정보 시스템, 사내 분위기에 대해 파악하는 과정이다. 이때, 자사의 많은 문제를 접하게 되는데, 이 모두를 해결하는 것은 불가능하다는 것을 염두에 두어야 한다. 자사에 대해 불만을 토로하고 문제점을 지적하기 시작하면 끝이 없으며, 결국 동기부여에 실패할 것이다. 그러므로 자사경영자원을 능숙하게 분석하기 위해서는 중요하고 긴급한 과제 위주로 우선순위를 매기고 해결을 위한 냉정한 판단이 필요하다.

“적을 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위태롭지 않다”라는 말처럼 자사를 둘러싼 비즈니스 환경 분석이 철저하게 진행된다면, 위기에도 흔들리지 않는 전략을 수립할 수 있을 것이다.



중기경영계획의 핵심 요소―활동계획과 정량계획

기존 성과분석과 성공패턴 등을 통해 경영전략을 수립했다면, 이것들로 어떻게 목표를 달성할 것인지 구체적인 활동계획과 정량계획을 세워야 한다.

‘새로운 성장을 위한 신사업 참여’ ‘M&A 단행’ 등 이러한 전략을 시책으로서 구체화한 것이 행동계획이다. 어떤 회사가 되고 싶은지, 어떻게 목표를 달성할 것인지 이 계획에서 알 수 있기 때문에, 중기경영계획에서 빠뜨릴 수 없는 중요한 요소임에도 불구하고 경영 목표나 정량계획만 밝히는 기업이 여전히 많다.

정량계획은 ‘얼마만큼 매출액을 올릴 것인가’ ‘얼마나 순자산을 늘릴 것인가’ 하는 수치로 본 계획으로 경영 비전과 목표, 활동계획과 함께 중기경영계획의 3대 요소에 속한다.

종종 현실적이지 않은 영업 목표가 설정되어 활동계획에 차질을 빚는 경우가 생기므로, 활동계획과 정량계획이 잘 대응하는지 두 계획의 정합성에 신경 써야 한다.



책상 서랍 속에 넣어둔 계획서를 꺼내라―중기경영계획의 실행과 재검토

중기경영계획이 돌발 변수로 틀어진다면 재검토하고 수정해서 다시 실행하는 것이 무엇보다 중요하다. 수립한 계획을 사내외에서 발표하는 것만으로 끝난다면, 굳이 시간과 수고를 들일 필요가 없다. 그러나 여전히 요식행위 취급을 받고 있으며, 회사의 장기 비전은 눈길 한번 안 주는 액자 안에다, 중기경영계획서는 책상 서랍 한 편에 처박혀 있는 것이 현실이다.

좀 더 바람직한 회사를 만들기 위해서는 경영진뿐만 아니라 전 직원이 자사의 장기 비전을 공유하여 공감할 필요가 있으며, 수립한 계획을 지속적으로 실행하고 꾸준한 사후관리를 통해 정량적, 정성적 성과를 올려야 한다.